無論是哪一種企業形態，都需要「打卡點」
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這幾年我在協助企業的第一現場，觀察大家訂目標的作法，多半是這樣的。全公司年初喊個數字，接著鞭策業務全力衝刺，年底再做總檢討。只是這樣的作法，雖然感覺群策群力，但結果往往是失效的。
因為，訂立目標數字的初期，我們可能已忽略了三件事：數字的合理性？要在多久內做到？，以及所需的資源，公司現階段承受不承受得起？一旦缺乏設立目標前的驗證，也疏於資源盤點，很容易讓年初喊的數字淪為口號，或甚至在一路追趕的過程中，讓經營不知不覺偏離公司願景的航道。
所以下篇，我們先從「把目標拆解成打卡點」開始談起，再回頭思考需要準備的糧草。如此一來，不只能提升達成可行性，也得以留下合理數字來當核對標準。（延伸閱讀：年度營業額目標怎麼訂才合理？上篇：先分清企業型態，再設定目標數字）
頭家喝一杯Podcast｜EP53 企業要怎麼訂明年營業額，才不會像畫大餅？？ 可以直接用喊的嗎？！！！
第四步：把營業額拆成「打卡點」：客戶 × 產品 × 市場／通路
首先，我們可以將營業額，做最基本的驗證和思考。
營業額目標＝基本盤＋缺口。這個公式裡，基本盤代表明年預計可延續的原有收入，而缺口則是明年需要補足的部分。
打個比方，假設明年營業額目標是 1 億，而目前確認可延續的收入約 6,000 萬，那缺口就是 4,000 萬。這樣一來，你會更清楚接下來有兩件事要同時做：一方面把「基本盤」維持住、甚至優化；另一方面務實地思考「缺口」要用什麼策略補上。
接著，我們可以引用陳宗賢教授在年度計畫裡提到的收入拆解方式，把同一個總營業額，放在不同維度來分析與驗證。
總營業額＝客戶別營業額加總
以年營收目標 1 億元為例。首先，請加總 A、B、C 三大主要客戶明年的預估貢獻值，計算與目標的差距。若缺口為 4,000 萬，你便能進一步深思：這筆差額是該由開發新客來填補？還是透過深耕舊客、強化產品服務或拓展通路來達成？當營收結構從不同維度被攤開後，具體的執行路徑才會清晰可見。
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第五步：如果發現沒辦法一步到位怎麼辦？那就拆成階段
當我們開始務實的以數字驗證合理性，或許會發現原本想的目標有些太高太遠，以公司現有的基本盤和資源，明年就要一步到位並不合理。
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而且階段性目標最大的好處是：我們得以邊做邊覆盤、邊調整。每一段都回頭看看打卡點有沒有達到、糧草夠不夠，必要時就修正路線。也比較不會為了追逐營業額，把公司體質養成浮胖水腫的體態，最後不只利潤還所剩無幾，還舉債過多。
第六步：最後一關：資源對不對得上（人與錢）
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很多目標之所以最後變成大餅，不是方法不對，而是資源沒跟上。一旦資源缺乏事先規劃，當營業額開始攀升、公司會突然「缺錢、缺人」，屆時就會做出偏離軌道的決定。
因此，在人力上，
為了往目標推進，我們得思考接下來：哪些關鍵人才一定得補上？哪些缺口可以用外包或兼職支援？而哪些則需要正職長期承接？如果沒有先把人力的配置與培養規劃好，很容易出現營收上去了，組織卻跟不上。最常見的是，人還沒訓練好就被推上第一線，短期看似補了缺口，長期卻直接影響服務品質與口碑。
資金，也是同樣的道理。
為了完成這些打卡點，你很可能得先投入行銷費、開發成本、備貨或人事費用等。因為籌資需要時間，我們不能等到要支出才開始找錢；所以年初規劃時就要先做現金流預測，提早看見缺口並準備好對應方案，例如銀行借貸、股東注資或其他管道。
否則缺口一旦突然出現，就可能只能在時間壓力下接受條件很差的借款，甚至走到地下錢莊這種高風險選項（現場其實見過不少案例）。
另外，提前把資金配置規劃好，到了年底也才有底稿能對照：每一筆錢花得值不值、帶來什麼效益，以及來年需不需要調整。
結語：「利潤與現金」和營業額等同重要
走到這裡你會發現，營業額的達標，靠的不僅是膽識與拚勁，更是將目標拆解為具體執行點、備足糧草並持續覆盤的結果。
但請務必記得，達成業績目標只是第一步。
然而，身為企業營運財務顧問，我想衷心提醒努力經營的你，營業額固然重要，但若沒有利潤與現金流支撐，再高的營收也只是虛華的外衣。 只有確保利潤轉化為帳戶裡的現金，公司才有能力布局下一個戰場。相信當我們將「利潤與現金」並列置於核心目標，經營將回歸務實，避免陷入越忙越虧、越做越薄的虛假繁榮。（延伸閱讀：業績成長卻更擔心缺錢？因為你沒搞懂企業週轉金和緊急預備金！）
接下來的道路，或許依然充滿挑戰，但當我們學會了精準拆解與務實布局，你將不再是盲目衝鋒的將士，而是運籌帷幄的指揮官。願你的每一分努力，都能轉化為帳戶裡的實力，支撐你走得更遠、更穩。
看完這篇文章或聽完這集Podcast，
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