緊急預備金公式，老闆一定要掌握的關鍵現金

在上一篇，我們聊到了許多老闆的痛點：「明明業績在成長，卻更擔心缺錢？」（還沒看過上集？[點此閱讀：搞懂營運週轉金計算公式]）

搞定了「成長」所需的錢，接下來我們要面對一個更嚴肅的課題：「生存」。

緊急預備金：撐過「不正常日子」的底氣

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如果說營運週轉金，是讓公司在「正常情況」下好好過日子的錢，那緊急預備金，就是為那些「不正常的日子」所做的準備。這幾年，大家對黑天鵝事件應該不陌生。(延伸閱讀：業績成長卻更擔心缺錢？因為你沒搞懂企業週轉金和緊急預備金！)

COVID-19 期間，實體餐飲、觀光、展演產業都經歷過營收瞬間掉到谷底；有些公司遭遇意外火災、重大設備故障，必須投入一大筆修復成本；也有人因為法規突然調整、關鍵客戶中止合約，原本排好的案量一夜之間消失。

嗨，我是浩芮（Nell），台灣首位結合「小企業」與「個人」財務的國際理財規劃師（CFP）。我專注「陪跑式企業顧問服務」，協助中小企業建立現金流管理系統、評估貸款效益與優化資金配置，針對不同階段的經營需求，設計完整、可落地的財務解決方案。

目前，我已協助多間科技製造、餐飲、室內設計、工程行等企業穩健營運，妥善配置金流，同時也為企業主提供優質的財務規劃，歡迎與我預約30分鐘了解財務規劃流程，實現企業穩健營運和創業後能安穩退休的夢想。

真正決定公司能不能撐過去的，不是當下獲利情況，而是失去收入後還能維持多久運轉時間。緊急預備金，就是讓你在非常時刻還保有選擇權的那筆錢。緊急預備金要準備多少才算夠？建議從兩個問題下手：

每個月的「最低生存成本」是多少？

也就是，就算已經盡量刪減支出，還是一定得支出的現金。例如：核心人員基本薪資、最低租金與水電、貸款本息，以及必要的保險與系統費用。（延伸閱讀：別再迷信 25%！拆解「人事成本佔比」背後真正該思考的經營邏輯）

最低生存成本 ＝ 
排除非必要支出後，
仍需固定支付的現金流出

這裡看的不是公司現在完整的營運成本，而是先把非必要支出暫時拿掉，只留下維持公司運轉所需的固定支出。把這些加總起來，就是公司每個月的最低生存成本。

你希望有多久的喘息空間？

接下來要想的是，你希望自己有幾個月可以慢慢調整。

公司緊急預備金目標公式 ＝ 
每月最低生存成本 × 
希望保留的生存月數（例如 3～6 個月）

有人覺得至少3個月才安心，有人會希望抓到6個月以上才比較踏實。但老實說，沒有一個放諸四海皆準的標準答案，會跟當時的經營環境、產業特性和公司財務體質有關。

從我實務上的經驗多半建議客戶把目標放在至少半年到一年。因為影響現金流的事情，往往不是一兩個月能解決。我自己就曾經因為大客戶延後供應商的驗收開發票，從出貨到收款拖了整整一年，如果帳戶內資金不充裕，壓力之大可想而知。

另外，緊急預備金也不一定全部都得靠自有資金，可以適度搭配銀行融資或授信額度，把它視為整體安全緩衝的一部分。但我不會建議完全倚賴借款，否則一旦外部金融環境收緊，銀行對你還款能力有疑慮而減少貸款額度，公司很容易就會有資金風險。

在內卷年代，現金是底線，也是籌碼

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這兩年，很多產業都在談「內卷」。同一塊市場，競爭者越來越多，比價格、比行銷、比曝光成了日常。身為企業財務顧問，我也常在協助客戶與觀察業界時，看見因週轉金和預備金準備不足，被迫放棄原本耕耘的市場，或是明明賺錢卻倒閉的案例。

在未來，資金配置策略會越來越重要。（延伸閱讀：營業稅多到嚇到！老闆最常踩的資金漏洞，你也中了嗎？用「分割帳戶」告別現金斷層）

它不只關乎風險承受度，也關乎能否在適當的時機點投入資源搶到市場位置。充裕的現金，能讓公司在變動中維持彈性，而不是被動反應。營運週轉金，讓公司有辦法把每天的日子過好；緊急預備金，讓公司在遇到風浪時，還有時間思考下一步。

把這兩筆錢準備好，企業在成長路上的每一步都能走得更穩、更敢前進。如果你正準備重新檢視公司帳上的現金是否足夠，這是一個很適合開始盤點的時間點。建議先依照文章中的公式試算，若發現需要更完整的規劃，歡迎預約免費 30 分鐘線上諮詢，我會告訴你一間公司的運作，需要釐清哪些事。

讀者 QA｜帶回自己公司立刻就能用的重要觀念！

Q：我現在帳戶裡大概可以撐 2 個月，但你說緊急預備金最好半年到一年，中間這段差距要怎麼補？

可以先把目標拆小，例如先從「2 個月拉到 3～4 個月」，每個月固定從盈餘撥一小部分進專戶，搭配一點銀行額度，分階段把安全網補厚。

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